Бизнес на фиолетовом уровне. Мы имеем группу, в которой все равны. Руководитель - самый главный, следит за эмоциональным состоянием группы. Это и есть способ контроля. Руководитель, с одной стороны не позволяет людям потерять интерес, чтобы не было желания выйти из группы, с другой стороны, организует новые проекты, но таким образом, чтобы изменения таки не произошли.

Важно, чтобы никто не выпал из группы. И чтобы было что-то общее, ради чего люди что-то делают. Вождь клана держит всех в таком состоянии, чтобы были «возбуждены», но при этом ничего не менялось в структуре самой группы.

Смысл фиолетового уровня, владельца фиолетового уровня – сделать так, чтобы ничего не изменилось. Если система изменится, тогда придется измениться руководителю. А он этого не хочет. Он наводит «морок» на группу. И новые проекты используются для этой цели. То есть все вдохновились на новый проект, помечтали, попланировали… Потом - слили энергию, «ничего не получилось». И новый цикл. Новый проект. Так и живем)) мечтами и проектами.

Каждый член группы, этого клана решает свою задачу по существованию группы.

Плюсы руководителя фиолетового уровня – он видит возможности, готов рисковать, идти первым, может всю группу вдохновить на новое мероприятие, хорошо выполняет поддерживающую функцию. Но бессознательно он решает задачу сохранения статус-кво системы, поэтому вся энергия «уходит в песок». И такой бизнес обычно работает на самообеспечение: сколько заработали – столько и потратили. Цели зарабатывать больше денег - нет, цели развития - нет, цели роста – нет. Все бизнесы на таком уровне либо в ноль работают, либо в минус. И это не волнует владельцев, так как главное – это группа. По сути это не бизнес-модель.

С чего начинаем работу? Учимся ставить цель по зарабатыванию денег, которые нужны не только для обеспечения системы.

Импульсивный руководитель видит рынок враждебным и ему кажется, что все конкуренты – враги, поэтому безопасная модель организации бизнеса – это сопартнерство с бизнесами в этой же отрасли. Объединение не для возможностей, а из страха. Комфортная модель – «использование» других компаний.

Владелец компании в данной ситуации не выступает самостоятельным игроком на рынке, он получает лидов от партнера, он использует его ресурсы – маркетинг, совместный офис, отдел продаж…

Кроме того, у руководителя на импульсивном уровне есть страх больших денег, неумение быстро принимать решения, нежелание ошибаться… Обычно эти особенности поведения не осознаются, поэтому используется привычка контролировать сопартнера, затягивать принятие решений и в результате обе компании теряют ресурсы, деньги.

При этом совместную работу нельзя назвать партнерством, так как бессознательная модель поведения – это использование чужих ресурсов. Использование - это когда каждый готов что-то «отхватить» от другой компании, вместо того чтобы объединить усилия и стать сильнее на рынке.

И первый шаг, который делаем в этом проекте – учимся партнерским отношениям. Партнер – это человек, который готов тебе помочь, совместные ресурсы дают возможность заработать больше денег, но он ничего тебе не должен, кроме бизнес отношений (он не решает твои детские проблемы и не играет в твои психологические игры).

Мы тренируем доверие к партнерам, доверие к миру.

Руководитель на красном уровне всегда находится в тонусе. Он буквально «скачет на коне» и его день начинается рано утром. Он приходит в офис и начинает решать проблемы, одну за другой. И проблемы возникают каждый день и в каждом отделе, а еще бывают жалобы и проверки контролирующих организаций… И так продолжается до позднего вечера.
Бизнес находится на «ручном управлении».

Почему так?

В такой модели управления прав тот, кто имеет силу или полномочия. Сотрудники не берут на себя ответственность, и когда возникает проблема, стараются спрятаться от «карающего меча» руководителя. Но проблемы надо решать. Руководитель говорит, как и что делать. Ответственность полностью на нем. Сотрудник делает ровно то, что ему сказали. Если не получилось, то сотрудник приходит и «разводит руками». Сам сотрудник старается не думать и ничего без одобрения сверху не предпринимать. Инициатива здесь наказуема.
ВАЖНО! Система не является самообучающейся. Потому как если через неделю возникнет ровно такая же проблема, то решать ее снова будет руководитель. Прежними методами.

Интересно проходят совещания в таком бизнесе. Руководитель кричит, иногда использует нецензурную лексику, часто разводит руками от недоумения и спрашивает, почему не сделали. Сотрудники либо молчат, либо говорят о том, что «приказа же не было». На совещании не даются задания сотрудникам и не указываются сроки. Поэтому каждое собрание и обсуждение проблемы проходит как в первый раз. И задача не решается.

В такой системе плохо приживаются новые идеи. Потому что идеи сотрудников руководитель не принимает, боясь подорвать свой авторитет.

С чего начинаем работу? Надо вводить практику регулярного менеджмента – то есть назначать ответственных, вводить статистику и каждую неделю отмечать прогресс или его отсутствие.

Начинается работа с правилами, когда решения принимаются на основании стандартов, а не на основании того, в каком настроении сегодня руководитель и как он относится к этому человеку.

С одной стороны, такие компании не могут признать, что они в кризисе, но с другой - могут долго бороться и за счет упорства продолжать существовать. Они могут развиваться, если переходят на следующий уровень правил, через кризис или смену первого лица.

Клиент, который выступал в своем бизнесе в 3х ролях: владелец, директор и специалист. Конечно, в такой перспективе страдали функции управления, и бизнес приносил маленькую прибыль. Клиенту было важно, чтобы все было «честно и сотрудники не обижались на изменения». Для повышения рентабельности бизнеса мы описали ключевой бизнес процесс и ввели правила и инструкции. Клиент стал больше заниматься управлением. Регулярные действия, контроль за правилами и стандартами требовали времени клиента. Но так правила - превыше всего, то время было найдено.

Изменения привели к повышению рентабельности и на практике доказали, что на схему управления можно опираться. Введенная схема работы повысила уверенность в работе и у сотрудников, и у владельца, и компания стала смелее действовать на рынке.

Клиент на втором этапе работы выступал уже в двух ролях: владелец и директор. Так как бизнес опирался на правила, то функции управления частично были переданы среднему менеджменту. Четкое следование правилам позволило бизнесу думать о расширении, чем и занялся владелец.

Самое сложное в такой модели было «заставить подумать клиента» о том, чего он хочет, обратить внимание на его амбиции, чтобы захотеть что-то для себя, своей семьи и бизнеса.

Переход из синего уровня в оранжевый – это работа со стыдом. Очень стыдно показать свой успех. И надо идти в эту некомфортную зону развития, потому что иначе владелец «разрушит» достижения бизнеса и вернется «в начало», когда снова надо возвращаться к правилам, выходить на высокий уровень рентабельности.

Как можно описать переход: бизнес приносит много денег, люди стали сильными и могут высказать свое мнение, у владельца искаженное восприятие реальности, ему кажется, что «все рушится и денег нет». Хотя денег на счетах может быть столько, сколько ранее никогда не было.
В точке кризиса владелец принимает неправильные решения, чтобы вернуться к тому, что «денег и правда нет». Так влияет стресс.

Нужно, чтобы был трезвый взгляд со стороны, либо свой, либо консультанта. Кто-то должен остановить тебя. Лучше самому, но это очень высокий уровень осознанности. Поэтому нужен консультант для перехода на следующий уровень.

Бизнесмен. Дама. Успешный предприниматель (с точки зрения внешнего наблюдателя). Умеет находить бизнес идеи и выстраивать системный бизнес. И что важно, может сделать 5-7 бизнес-моделей, связать их между собой и сделать успешными.

Факты из биографии ее семьи: во время революции глава семьи был расстрелян, и для того, чтобы их всех не посадили, они использовали стратегию - отдавали по частям своё имущество представителям власти.
Как это влияет на предпринимателя в текущем бизнесе: в современном, в котором работает? Неосознанная модель поведения - она настойчиво и регулярно отдает свои активы по частям бизнес партнерам и странным образом складывается ситуация, что эти активы она теряет. То есть ключевая неосознаваемая цель - показать окружающим, что у нее "ничего нет".
Каким образом она может увеличить свой доход с бизнеса?
Предложить ей какие-то бизнес-схемы?
Бесполезно. Она сама бизнес-схемы создает.

С чем надо работать?
Надо изменить родовую программу, заложенную и усвоенную семьей во времена революции. В настоящее время идет работа с родовыми линиями, с прошлым семьи (модель работы и результаты - конфиденциальная информация).